Menselijke verhoudingen: hoe het veranderde management

De eerste managementtheorie, de wetenschappelijke managementtheorie van Frederick Taylor, dateert uit 1880. Van daaruit zijn vele anderen geboren, zoals de bureaucratische theorie van Max Weber en de theorie van de organisatie van Mary Parker Follett beheer. Onder de talloze theoretici en theorieën, werd de menselijke relatiesbeweging geboren. Het vertegenwoordigt een cruciale verandering in management die een meer persoonlijk type management heeft aangemoedigd. Hier zijn de basisprincipes van de beweging en hoe deze de stijl van management van vandaag beïnvloedde.

De menselijke relaties beweging werd geboren uit de Hawthorne studies, die werden uitgevoerd door Elton Mayo en Fritz Roethlisberger van 1927 tot 1932. Oorspronkelijk richtten de onderzoeken zich op de manier waarop fysieke omstandigheden zoals licht de productiviteit van werknemers beïnvloeden, maar de studies wezen er zelfs op dat een van de grootste beïnvloeders werd waargenomen door anderen. Met andere woorden, relaties tussen werknemers en management beïnvloeden de efficiëntie van werknemers. Als een werknemer wordt geanalyseerd door hun baas, zullen ze meer gemotiveerd zijn om het goed te doen omdat ze worden uitgekozen, een fenomeen dat bekend staat als het Hawthorne-effect.

Deel uitmaken van een groep en een specifieke verantwoordelijkheid hebben in genoemde groep, ook verhoogde werknemersprikkel. Werknemers willen het gevoel hebben dat hun persoonlijke doelen aansluiten bij de algemene doelen van hun team, en dat hun werk waardevol is.

Managementprofessor Douglas McGregor heeft later Theorie X en Theorie Y gecreëerd, waarbij hij de perceptie van de motivatie van werknemers tegenwerkt . Zijn boek "The Human Side of Enterprise" (1960), breekt de theorieën als zodanig uit:

Theorie X: negatieve kijk op werknemers

Het management is verantwoordelijk voor het organiseren van bedrijfscomponenten in het belang van economische doeleinden.

Managers moeten de inspanningen van werknemers sturen, motiveren, hun acties controleren en hun gedrag aanpassen aan de behoeften van de organisatie.

Managers moeten werknemers overtuigen, belonen, bestraffen en controleren om passiviteit en weerstand te stoppen.

1. Het management is verantwoordelijk voor het organiseren van bedrijfscomponenten in het belang van economische doeleinden.
2. Passiviteit of weerstand tegen organisatiebehoeften ontwikkelen met ervaring in organisaties.
3. Motivatie, potentieel voor ontwikkeling, capaciteit om verantwoordelijkheid te nemen en klaarheid om gedrag in de richting van organisatiedoelen te sturen, is van nature bij mensen ingebakken.

Bovenal moet het management zich richten op het creëren van een systeem waarin werknemers hun eigen doelen kunnen bereiken in overeenstemming met bedrijf obje ctiven.

1. Theorie Y gedeelde gelijkenissen met de menselijke relatiesbeweging, erop wijzend dat werknemers te vertrouwen zijn en van nature gemotiveerd en efficiënt zijn. De Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow had echter een theorie van hiërarchische behoeften ontwikkeld, waarnaar McGregor in zijn boek verwees, om werknemersprikkels aan te geven om goed te presteren. Van laag naar hoog in de hiërarchie, dat zijn fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, sociale behoeften, egobehoeften en behoeften van zelfontplooiing.
2. De twee theorieën waren belangrijke toevoegingen aan managementstudies, en de menselijke relatiesbeweging vorderde door individuele behoeften op elkaar af te stemmen met de behoeften van de organisatie.
3. De resultaten
4. De human relations-beweging was een cruciale gebeurtenis in de managementgeschiedenis en een belangrijke bijdrage aan de leiderschapsstijl van vandaag. De gedragswetenschappen hielpen managers en theoretici begrijpen hoe de productiviteit te verhogen door de primaire focus op organisaties over hun werknemers te laten vallen. Hedendaagse theorieën, zoals de contingentietheorie en systeemtheorie, richten zich meer op het belang en het effect van elk individu in een bedrijf - en hoe ze hun eigen doelen kunnen bereiken terwijl ze hun organisatie ten goede komen.

---

Een prestatiebeoordeling geven? Vermijd deze frasen

Volgens het Employee Engagement Report 2017 van TINYpulse voelen medewerkers zich al minder gewaardeerd bij werk omdat managers achterop raken bij hun erkenningsinspanningen. Bijna 80 procent van de ondervraagde werknemers denkt niet dat het prestatiebeoordelingsproces van hun organisatie erg goed is - maar het stellen van duidelijke verwachtingen en het werken aan je woorden en frasering kan helpen.

(Leiderschap)

4 Stappen om uw bedrijf in de familie te houden

Voor veel familiebedrijven is het de bedoeling om ervoor te zorgen dat het bedrijf van generatie op generatie overleeft. Dat is echter vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Slechts 30 procent van de familiebedrijven haalt de tweede generatie en slechts 12 procent haalt de derde generatie, volgens een studie van Concordia University.

(Leiderschap)