Hoe elke manager een cultuur kan creëren die werkt

Als u een goed presterende onderneming wilt runnen, kunt u zich geen werknemers veroorloven die er net mee bezig zijn. Van hoekkantoor tot cubby, uw personeel moet volledig worden ingeschakeld. Met andere woorden, ze moeten "all-in" zijn, volgens Adrian Gostick en Chester Elton, co-auteurs van de bestsellers "The Carrot Principle" en "The Orange Revolution."

Om te begrijpen hoe sommige managers in staat zijn om te krijgen hun medewerkers zich volledig inzetten voor de bedrijfscultuur, Gostick en Elton, die mede-oprichter waren van het wereldwijde training- en adviesbureau The Culture Works, werkten samen met Towers Watson, een prestatiebevorderend adviesbureau, om de bevindingen van een wereldwijde, 300.000- persoonsbreed onderzoek uitgevoerd tijdens de ergste recessie. Ze ontdekten dat de hedendaagse high-performance organisaties een onderscheidende cultuur hebben waarin werknemers geloven in hun leiders en in de missie, waarden en doelen van het bedrijf. Deze werknemers zijn niet alleen verloofd, maar ook actief en energiek. Kortom, ze zijn er allemaal bij.

Dit leidt tot verbluffende resultaten - de gemiddelde jaarlijkse bedrijfsopbrengsten zijn drie keer zo hoog als die bedrijven zonder een dergelijke positieve cultuur.

Op basis van dit baanbrekende onderzoek en hun uitgebreide advieservaring hebben Gostick en Elton ontwikkelde een eenvoudige, zeven stappen tellende routekaart die alle managers kunnen volgen om binnen hun eigen teams een goed presterende cultuur te creëren. Ze beschrijven die routekaart in hun nieuwe boek "All In: hoe de beste managers een cultuur van overtuiging creëren en grote resultaten behalen" (Free Press, 2012).

[Bent u een strategisch denker? De meeste managers zijn dat niet]

De twee auteurs hebben onlangs enkele van hun bevindingen gedeeld met MobbyBusiness.

MobbyBusiness: Wat is een "brandend platform" en waarom is het belangrijk om een ​​geloofscultuur te creëren?

Adrian Gostick: Stel je een explosie voor van een boorplatform in de Noordzee als je denkt aan een brandend platform. Een arbeider staat op de rand van het platform terwijl het vuur achter hem golft. Hij springt in de ijskoude zee. Nadat hij aan boord van een reddingsboot was getrokken, vroeg hij waarom hij in onzekerheid sprong. Hij antwoordt: "Beter waarschijnlijke dood dan zekere dood." Het punt: alleen het letterlijke brandende platform zou een radicale gedragsverandering kunnen veroorzaken. Je team rent misschien niet voor zijn leven, maar met de concurrentie tegenwoordig veel feller, krijg je ongetwijfeld te maken met zaken die je levensonderhoud bedreigen en het voortbestaan ​​van je organisatie. Je vermogen om het belangrijkste brandende probleem waarmee je wordt geconfronteerd te identificeren en te definiëren en te scheiden van de dagelijkse routine-uitdagingen, is de eerste stap om je medewerkers te laten geloven in jou en in je visie en strategie.

Een geloofscultuur creëren - waar medewerkers het team of de bedrijfsdoelen begrijpen en erbij horen - leiders moeten in zeer duidelijke bewoordingen uitleggen aan hun teams waarom zij moeten opvoeren en hun inspanningen opnieuw moeten richten. Medewerkers laten weten dat ze zich op een brandend platform bevinden, gaat niet over angst, maar meer over het in eerlijke en reële bewoordingen in kaart brengen van het gesprek.

MB:

Wat is een 'cultuur van klantgerichtheid' en waarom is het belangrijk? Chester Elton:

Een cultuur van klantgerichtheid biedt kanalen voor medewerkers om opwaartse problemen te melden die zij in de frontlinies zien, en stelt mensen op alle niveaus in staat om met uitdagingen en creativiteit op die uitdagingen te reageren. Het probleem is dat de meeste organisaties zich niet bewust zijn van wat klanten aantrekkelijk vinden aan concurrenten. Maar de beste leiders in onze studie moedigden waakzaamheid aan voor ontwrichtende oplossingen of trends die hun bedrijf schade zouden kunnen berokkenen. Succesvolle bedrijven vallen uiteen in verschillende valkuilen, waaronder het fixeren op wat hen succesvol heeft gemaakt en het niet opmerken van iets nieuws dat het verdringt. Daarom vragen klantgerichte organisaties actief naar feedback van klanten naarmate ze groeien en stellen ze meer verantwoordelijkheid in handen van sleutelmedewerkers die gevraagd worden om de hele organisatie vooruit te helpen. Deze probleemmakers krijgen toestemming om te ontwrichten en te innoveren met de klant in gedachten.

MB:

Is een agile organisatie hetzelfde als een snelle organisatie? Wat zijn de kenmerken van een wendbare organisatie? Gostick:

Wendbaarheid draait niet alleen om snelheid. De nieuwe gegevens die we hebben gepubliceerd, toonden aan dat in deze worstelende economie, krachtige organisaties veel meer bedreven zijn in het helpen van werknemers bij het doorbreken van de marktgrenzen - en dat kan leiden tot verbluffende financiële resultaten. Onze onderzoekers vonden zelfs dat de meest wendbare bedrijven een omzetgroei van maar liefst drie keer hoger rapporteren dan hun high-performance peers. Dergelijke behendigheid begon met managers die door hun mensen als authentiek werden beschouwd. Dat betekende dat leiders op alle niveaus een duidelijk gevoel van richting gaven en snel beslissingen namen, ze respectvol met werknemers omgingen en actie ondernamen over kwesties die hun mensen ter sprake brachten, en tenslotte gedroegen ze zich in overeenstemming met beleden waarden. En, op organisatorisch niveau, deze wendbare bedrijven werden geconfronteerd met concurrentiële marktdruk door een innovatieve productontwikkeling, een klantgerichte cultuur en integriteit bij het omgaan met hun klanten.

MB:

Wat zijn de uitdagingen bij het creëren van een vertrouwende organisatie? Elton:

Een belangrijke manier waarop managers vertrouwen kunnen opbouwen, is door transparantie te ontwikkelen en een omgeving te creëren die alles deelt. Waar het op neerkomt is dit: veel van het wantrouwen dat we in werkgroepen zien, is het gevolg van een misverstand of het verkeerd lezen van de bedoelingen van anderen, met name leiders. Als we niet zeker weten wat er om ons heen gebeurt, worden we wantrouwend. We zijn zo geboren. Het is een reden waarom kinderen het licht niet willen uitschakelen voor het slapen gaan. Waar zijn ze bang voor? Niet iets dat ze kunnen zien, maar iets dat onbekend is in de kast. In een donkere werkomgeving, waar informatie wordt achtergehouden of niet goed wordt gecommuniceerd, neigen werknemers naar het ergste en geruchten nemen de plaats in van feiten. Leiders kunnen aan dit proces van openheid beginnen - het grijze verdrijven en het helpen van het vertrouwen van de werknemers in een cultuur terugwinnen. Door hun voorbeeld kunnen leiders openheid creëren, wat leidt tot vertrouwen en een grote bijdrage levert aan een cultuur waarin werknemers betrokken, ingeschakeld en energiek zijn om meer moeite te doen. :

Kan samenwerken met uw talent en organisatie hiërarchie vreedzaam naast elkaar bestaan ​​of zijn ze onderling onverenigbaar? Hoe weet je wat het juiste 'Wat zit er voor mij in' voor elke persoon is?

Gostick: De hiërarchische structuur is nog steeds het meest efficiënt voor organisaties; Een onderscheidende kwaliteit van grote bedrijven is echter het vermogen van het management op alle niveaus om werknemers te helpen zich gewaardeerd te voelen en partners in het bedrijf bij te dragen. Het gaat erom je talent als gelijken te behandelen in een poging je cultuur te verbeteren en mensen gemotiveerd te laten voelen om te excelleren en je hun volledige inzet te geven in elk aspect van hun werk. En dat betekent dat u erachter moet komen wat het belangrijkst is voor de mensen die u verzorgt of dat u een WIIFM creëert ("Wat levert het mij op?"). Het korte antwoord op het maken van een WIIFM voor elke persoon is om hen te vragen: proberen ze de bedrijfsladder te beklimmen, te groeien en vaardigheden te ontwikkelen, willen ze erkenning, etc.

Wat zijn de kenmerken van een cultuur van waardering en goede wil? Hoe creëer je zo'n cultuur? Elton:

Grote managers waarderen geweldig werk; het is zo simpel. We hebben hogere herkenningsniveaus gevonden op zowat elke succesvolle werkplek die we de afgelopen twee decennia hebben bestudeerd. Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren het top-down type van lof versterkt, en we juichen hun inspanningen toe, maar manager-naar-werknemer en peer-to-peer-erkenning zijn beide belangrijk en vervullen afzonderlijke menselijke behoeften. Werknemers willen weten dat hun bazen hun inspanningen zien en echt waarderen. Dit houdt verband met gevoelens van werkzekerheid en welzijn en kansen voor ontwikkeling. Maar werknemers hebben ook de bevestiging nodig dat hun collega's ze zien als betrouwbaar, betrouwbaar en creatief. Dit versterkt dat u wordt geaccepteerd en dat anderen uw rug omhelzen. MB:

Hoe kun je verantwoording in een positief daglicht stellen? Gostick:

Om een ​​geweldige cultuur te laten groeien, moet je een plek cultiveren waar mensen meer moeten doen dan alleen maar verschijnen en een spiegel mist; ze moeten beloften waarmaken. Een gebrek aan verantwoordelijkheid is een van de meest bijtende elementen van ineffectieve werkculturen. Het wordt weergegeven in gemiste deadlines, beoordelingsfouten, veelbelovende persoonlijke fouten, kleine meningsverschillen, oneerlijke verwachtingen en een marshmallow-heuvel van 'should haves'. In de hoofden van zo veel mensen is verantwoording inherent negatief. Verantwoordelijk worden houdt over het algemeen in dat er een soort van berisping of straf komt. Hoe vaak krijgen werknemers de boodschap dat de baas ze wil zien en een verkrapping in hun maag voelt? Ja, geef me even een moment terwijl ik overgeven

. Zwaarleer leiderschap zoals dit is geen echte verantwoordelijkheid; het is fout vinden. Mensen verantwoordelijk houden houdt verband met het toewijzen van verantwoordelijkheid aan realistische doelen, het evalueren van de voortgang en het maken van positieve koerscorrecties op mijlpalen, het verwijderen van obstakels en het sluiten van de cirkel door successen te vieren of eerlijk en openlijk missers te evalueren.

Om vrouwelijke leiders te houden, te leren wat ze moeten slagen

Uit de studie van het adviesbureau Women's Success Coaching blijkt dat vrouwen hun carrière uiterst ambitieus beginnen, maar werkgevers schaden die drang om te slagen door niet genoeg programma's te maken die een impact hebben op hun ontwikkeling. Het resultaat is een afname van die ambitie door het middelpunt van de carrières van vrouwen.

(Leiderschap)

Leren van Microsoft: wanneer teveel focus slecht is

Microsoft heeft opzettelijk enkele projecten gedood om de fondsen te stelen van meer toekomstgerichte zaken om zich te concentreren op producten die ze al hadden, zei King. Windows werd een moloch. Als gevolg daarvan, was Microsoft niet iets nieuws aan het vernieuwen, het bleef gewoon Windows verfijnen.

(Leiderschap)