'Het is OK om ongelijk te hebben': leiderschapslessen van ADT Business President
Als iemand zoveel leidinggevende posities bekleed heeft als Luis Orbegoso, zou je kunnen denken dat hij alles weet wat er te weten valt over het feit dat hij een groot leider is. Orbegoso startte zijn loopbaan als General Electric-verkoper in 1994 en de afgelopen twee decennia heeft hij leiding gegeven aan verkoopteams voor medische apparatuur, leidde hij een beveiligingssoftwarebedrijf en werd hij zelfs een Six Sigma Master Black Belt.
Maar Orbegoso is de eerste toegeven dat hij niet alles weet van leiderschap - sterker nog, hij gelooft dat goede leiders nederig genoeg zijn om nooit op te houden met leren en groeien. Daarom, ondanks bijna 20 jaar leiderschapservaring, stelt hij zichzelf nog steeds vragen en wendt hij zich tot zijn collega's en werknemers om advies. Mobby Business: Hoe heeft uw carrièreachtergrond uw benadering van leiderschap beïnvloed? Luis Orbegoso: Ik ben begonnen met verkopen, [en] wanneer Ik werd in algemeen management gegooid, er waren een heleboel dingen die ik niet kende. Het is dus belangrijk ... open en eerlijk te zijn over uw tekortkomingen. Toen ik voor het eerst de overstap naar [management] maakte, had ik geen financiële achtergrond, maar ik kreeg zoveel goodwill en geloofwaardigheid omdat ik toegaf dat dit een zwakke plek was en om hulp vroeg. Ik heb veel gestudeerd en het feit dat ik me inspande om te leren ... gaf me veel geloofwaardigheid. [Ik heb geleerd] je haalt het meeste uit mensen wanneer leiders het gesprek voeren. De beste manier om respect te krijgen voor het team is wanneer je ze laat zien dat wat goed is voor gans goed is voor gander. Als je wilt dat je werknemers hard werken, wees daar de hardst werkende persoon. Mobby Business: Wat was je grootste uitdaging als leider? LO: Tot op de dag van vandaag worstel ik altijd Ik besef dat iemand niet de beste fit is voor de organisatie. Ze hebben de wil, maar ze hebben niet de vaardigheid. Ze trekken niet aan, zelfs niet nadat je ze hebt gecoacht en hebt geprobeerd ze naar voren te brengen. Vaak stel je het onvermijdelijke uit, omdat ze een geweldig persoon kunnen zijn. Maar door niet de zware call te maken met [die] werknemer, brengt u de rest van de organisatie in gevaar. Na vele jaren met veel mensen te hebben gewerkt, heb ik nog steeds moeite met [medewerkers laten gaan]. Mobby Business: En hoe heb je daarmee leren omgaan? LO: Bekijk de grote afbeelding . Je hoeft die persoon niet noodzakelijk een dienst te bewijzen door ze aan te houden. Je denkt misschien dat je dat bent, maar uiteindelijk zal de situatie onhoudbaar zijn. Verder doe je geen dienst aan de rest van de organisatie. Als u te lang wacht [om te vuren], moet u mogelijk andere wijzigingen aanbrengen die pijnlijker zijn. Houd een evenwichtige benadering, [maar] verlies je empathie niet. Het zou pijn moeten doen elke keer dat je mensen laat gaan, maar je moet ook snel actie ondernemen als je je realiseert dat het moet. Ik vind het nooit gemakkelijk, en ik hoop dat ik het nooit zal doen. Wat wilt u één ding dat u wist voordat u uw eerste leiderschapspositie innam? LO: Het is goed om ongelijk te hebben, en het is OK om een grote slag te slaan en te falen, zolang je maar een goed, goed proces hebt doorlopen om de kans te evalueren. Als u bijvoorbeeld een aanzienlijke investering doet en een analyse en redenering hebt uitgevoerd waarom die investering zou moeten worden gedaan en u krijgt ineens niet het verwachte rendement, is dat prima, zolang je hebt het [het] proces doorlopen [en] ... het was een opgeleid risico. Mobby Business: Hoe denk je dat de moderne werkomgeving de manier waarop mensen bedrijfsleiderschap benaderen, heeft veranderd? LO: Niet alleen heeft technologie invloed gehad op de manier waarop we werken, maar ook de verwachtingen van het personeel zijn veranderd. Er is een enorm verschil tussen wat belangrijk is voor millennials en wat belangrijk is voor Gen X. De sleutel is dat leiders flexibel kunnen zijn. Het is belangrijk dat leiders zich realiseren dat er verschillende manieren zijn om verschillende mensen te motiveren. Er is geen one-size-fits-all benadering. Dat iets in het verleden werkte, wil nog niet zeggen dat het nu werkt. Het is erg belangrijk om tijd door te brengen met werknemers [en] ... zorg ervoor dat ze niet alleen begrijpen wat u wilt dat ze doen, maar ook waarom. Mobby Business: Heb je advies voor de leiders van morgen? L.O.: Wees een leider en geen manager en begrijp het verschil tussen [de twee]. Veel mensen verwarren leiderschap met management, maar het zijn twee totaal verschillende dingen. Wat een leider onderscheidt van een manager, is hoe medewerkers reageren op uw verzoeken en verwachtingen. Managers vertrouwen op het feit dat ze de cheques schrijven en verantwoordelijk zijn voor beoordelingen en evaluaties [om werknemers te motiveren]. Leiders motiveren mensen omdat hun werknemers geloven in hun visie en strategie. Het betekent niet dat ze het met elke beslissing eens zijn, maar ze vertrouwen de leider en zullen alles geven. LO: Denk nooit dat je de handeling van het leiderschap onder de knie hebt. Op het moment dat je dat doet, bedenk je dat je faalt. Ik heb ontdekt dat hoe meer ervaring ik krijg, hoe minder ik voel dat ik weet. Maar dat is OK, want het is mijn taak om mezelf te omringen met mensen die het wel weten. Alleen omdat je een leider bent, wil dat nog niet zeggen dat je niet op advies van anderen kunt leunen en dat je niet constant kunt leren. Je zou morgen slimmer moeten zijn dan je nu bent.
5 Eenvoudige manieren om vergaderingen productiever te houden Er is een goede kans dat uw personeelsvergaderingen de tijd van uw medewerkers verspillen. Professionals geloven dat 25 procent van de tijd die zij in vergaderingen doorbrengen, onproductief is, volgens een nieuwe studie van Robert Half Management Resources. Medewerkers voelen dat leiders het vaakst twee fouten maken tijdens vergaderingen: niet vasthouden aan een agenda en een duidelijk doel missen voor de bijeenkomst. Hoe CEO-compensatie bedrijfsrisico's kan stimuleren Als een bedrijf wil dat zijn CEO het op veilige wijze speelt, moet het overwegen om zijn of haar compensatiepakket te herstructureren. Een studie die mede is geschreven door professor Robert Wiseman van de Michigan State University, betoogt dat in plaats van het uitgeven van aandelen en aandelen opties in vooraf bepaalde hoeveelheden, raden van bestuur moeten de op aandelen gebaseerde vergoeding van een CEO variëren door een plan dat is gebaseerd op de hoeveelheid risicobereidheid die elk bedrijf wenst.
Populaire Berichten