Weinig bedrijven zijn voorbereid om CEO te vervangen

weet u wie uw bedrijf zal leiden wanneer uw CEO vertrekt? Waarschijnlijk niet.

Een nieuwe studie van het Stanford University Rock Centre voor Corporate Governance en het Institute of Executive Development ontdekte dat slechts 46 procent van de bedrijven een formeel proces heeft voor het ontwikkelen van opvolgerkandidaten voor belangrijke leidinggevende functies. Bovendien heeft slechts 25 procent een adequate pool van kant-en-klare CEO-kandidaten bij hun bedrijven.

"Deze bevindingen zijn verrassend gezien het belang van sterk leiderschap voor de langetermijnprestaties van organisaties," zei David Larcker, een van de de auteurs van het onderzoek en een lid van de faculteit Stanford Graduate School of Business. "De bedrijfsleiders die we hebben geïnterviewd, zijn van mening dat successieplanning van cruciaal belang is, maar de meerderheid vindt niet dat hun organisaties genoeg doen om zich voor te bereiden op eventuele veranderingen in leiderschap, noch hebben ze er vertrouwen in dat ze de juiste werkwijzen hebben om zeker te zijn van het identificeren van de beste leiders voor morgen. "

Het onderzoek toont aan dat een deel van het probleem voortkomt uit een gebrek aan voorbereiding. Organisaties slagen er vaak niet in de verbinding tot stand te brengen tussen de vaardigheden en ervaringen die nodig zijn om het bedrijf te runnen en de individuele kandidaten die het best geschikt zijn om uiteindelijk leidinggevende posities in te nemen. Bovendien, in plaats van iemand van binnenuit te zoeken, denken sommige organisaties dat het eenvoudiger is om een ​​buitenstaander te kiezen. Op deze manier, denken de organisaties, kunnen ze het opvolgingsproces uitbesteden aan een wervingsbureau dat kandidaten inkoopt, beoordelingen uitvoert en een aanbeveling faciliteert.

Veel van de ondervraagde bedrijven zien successieplanning in termen van het potentieel om het toekomstige neerwaartse risico te verminderen in plaats van een inspanning om aandeelhouderswaarde-voordelen te produceren door de identificatie van sterk en gepast leiderschap.

"Ze erkennen niet de noodzaak van een strategie voor dit kritieke bedrijfsproces. Ze hebben geen grote bekendheid gehad met wat andere organisaties zijn en ze hebben niet nagedacht over wat hun eigen organisatie moet doen gezien de unieke omstandigheden, "zei Scott Saslow, oprichter en CEO van The Institute of Executive Development. "Dit is meer dan een verloren opwaartse mogelijkheid - het stelt veel organisaties bloot aan onstabiel leidinggevend leiderschap." Bedrijven zijn het erover eens dat successieplanning gepaard gaat met de gecombineerde inspanningen van de raad van bestuur, het senior managementteam en ondersteunend personeel, zoals de personeelsafdeling. De meeste ondervraagden slaagden er echter niet in om een ​​evaluatieproces te structureren dat formeel rollen toewijst aan elk van deze groepen en hun deelname vereist. . In plaats daarvan moeten bedrijven deze processen behandelen als een doorlopend programma om geleidelijk leiderschapsvaardigheden in de organisatie te ontwikkelen.

Eigendom en rollen toewijzen

: Organisaties falen vaak achter elkaar omdat ze geen eigenaarschap en verantwoordelijkheid toewijzen aan het proces, zei Larcker. Een onafhankelijke voorzitter of een ervaren externe bestuurder zou de primaire verantwoordelijkheid moeten nemen, zei hij. Idealiter zal dit iemand zijn met veel ervaring in het begeleiden van CEO-successie-inspanningen. Organisaties moeten specifieke rollen toewijzen aan andere bestuursleden, de CEO, senior executives en ondersteunend personeel, waarbij elk verantwoordelijk is voor meetbare resultaten.

Een breed netwerk uitbrengen

• : omdat een organisatie en haar strategie voortdurend evolueren, de vaardigheden die nodig zijn om het runnen van de organisatie zou in de toekomst kunnen veranderen. Bedrijven moeten leidinggevend talent evalueren in termen van het vermogen om te voldoen aan toekomstige - niet alleen bestaande of huidige - behoeften. Wees uitgebreid en doorlopend
  
• : successie is niet episodisch. Behandel het als een doorlopende praktijk, waarbij het management en het bestuur zich op elk moment en op meerdere niveaus in de hele organisatie voorbereiden op transities. Krijg strategische assistentie wanneer dat nodig is
  
• : bedrijven moeten de praktijken van andere bedrijven onderzoeken en dat beleid integreren die het meest geschikt zijn voor de huidige structuur en situatie van het bedrijf. Het onderzoek was gebaseerd op diepte-interviews met leidinggevenden en directeuren bij 20 bedrijven met betrekking tot hun opvolgings- en uitvoerende ontwikkelingspraktijken.
  
• Oorspronkelijk gepubliceerd op Mobby Business .

  ---

  

  Netwerk-nr-nos: 4 manieren om betere zakelijke relaties op te bouwen

  Veel professionals en bedrijfseigenaren werken op de verkeerde manier aan netwerken en zakelijke relaties opbouwen. Het uitdelen van visitekaartjes en het blindelings gooien van dingen of het vragen om gunsten van mensen die je maar één keer hebt ontmoet, is frustrerend, onpersoonlijk en ineffectief.

  (Leiderschap)

  

  Haal het beste uit uw diversiteitstraining

  Ondanks de pogingen van sommige werkgevers om het bewustzijn van culturele verschillen op de werkplek te vergroten, hebben hun inspanningen mogelijk niet het soort langdurige impact waarop ze hopen, zo blijkt uit nieuw onderzoek. A onderzoek dat onlangs in het Psychological Bulletin is gepubliceerd, wees uit dat, hoewel veel werknemers na de training een eerste verhoging van het culturele bewustzijn krijgen, hun gedachten over diversiteit na verloop van tijd terugkeren.

  (Leiderschap)