Waarom Apple nooit die opstart heeft verloren Voelt
Met meer dan $ 100 miljard aan inkomsten en meer dan 50.000 werknemers, heeft Apple, Inc. met Exxon Mobil geschermd om de tophondentitel als 's werelds meest waardevolle openbare bedrijf aan te trekken. In het proces is het hit na hit, revolutie teweeggebracht in de industrie van consumentenelektronica en creëerde een cult-aanhang. Apple heeft een lange weg afgelegd sinds zijn hardscrabble-dagen als het pasgeboren bedrijf dat Steve Jobs en Stephen Wozniak in 1976 in het leven bracht.
Maar ondanks de grootte en het bereik heeft Apple nog steeds meer gemeen met zijn startup-roots dan met zijn multinationale olie en gasrivaal, vertelde Adam Lashinsky, senior redacteur voor Fortune, aan MobbyBusiness. Lashinsky, die Silicon Valley en Wall Street beslaat, is de auteur van "Inside Apple: How America's Most Admired-and Secretive-Company ReallyWorks" (Business Press, 2012). Daarin duikt hij diep in de "geheime saus" die de ziel is van het succes van Apple sinds Jobs in 1997 terugkeerde naar Apple na zijn ballingschap in 1985.
Bij het opnieuw ontsteken van die startup spirit in Cupertino, Californië, en In de dubbele helix van Apple kan Jobs een erfenis hebben gecreëerd die de iPod, iPhone en iPad met elkaar gemeen heeft, stelt Lashinsky.
De nevel van de tijd en een ongeëvenaarde reeks out-of-the-ballparkhits hebben de de realiteit in hoeverre Apple was gevallen toen Jobs in 1997 opnieuw het beeld betrad. Het was die herfst die de deur opende voor Jobs om Apple opnieuw te gebruiken voor zijn startup ethiek.
De kern van die ethiek, zei Lashinsky, was om in kleine teams te werken, te leren "nee" te zeggen, gefocust te blijven en een team van gelijkgestemde mensen samen te stellen. "Jobs had het voordeel dat Apple in slechte toestand verkeerde", zei Lashinsky. "Hij moest het bedrijf opnieuw opstarten, Apple zat op zijn knieën, dat gaf hem de mogelijkheid om echt met een nieuw palet te schilderen."
Dat is een luxe die niet beschikbaar is voor grote bedrijven die gewoon slecht zijn of die ontbreken in bepaalde gebieden.
"Ik denk dat het moeilijker is voor een groot bedrijf wanneer het geen ramp is," zei Lashinsky. "Je hebt een bedrijf dat in essentie werkt en je hebt zinvolle inkomsten en winst, maar je weet dat je een probleem hebt en dat je moet veranderen." De grootste les die een bedrijf kan leren van Jobs revisie van Apple in 1997 is de deugd van focus.
"Elk bedrijf kan zichzelf de vraag stellen: zijn we gefocust op wat we het beste doen?" Lashinsky zei. "Zijn we op zoek naar de dingen waarvan we weten dat we een voorsprong hebben en als het antwoord" nee "is, dan biedt dat een leidraad om opnieuw te beginnen, het geeft tenminste een referentiekader om de moeilijke beslissingen te nemen."
Bekend was dat Jobs zijn privacy fel bewaakte, zijn invloed op de cultuur van Apple was onmiskenbaar en bekend. Hij zette letterlijk de toon voor Apple, zowel als een bescheiden startup en later als een bedrijf van wereldklasse. Focus was en is de spil.
"De tenor begon aan de top," zei Lashinsky. "Jobs had bescheidenheid over hem, hij had een flexibele geest en hij kon op een ondernemende manier over de zakenwereld nadenken.In zakelijk opzicht was hij zelf een radicaal, dus hij was bereid nieuwe ideeën uit te proberen."
Vanuit structureel perspectief was Jobs het belangrijkste om Apple wendbaar te houden door erop te staan dat het bedrijf gefocust was, zei Lashinsky. Een opstart kan maar een handjevol dingen tegelijk doen, omdat het gewoon niet werkt. ik heb de middelen om iets meer te doen, 'zei Lashinsky. "Dus een goede startup heeft één goed idee en zal zich intens concentreren op dat ene goede idee. En dat was het ethos dat hij probeerde vast te leggen in de afgelopen 15 jaar. Nu begon Apple zich uiteindelijk te concentreren op meer dan één goed idee, maar het zou niet moeilijk zijn om te zeggen dat het niet tegelijkertijd gericht was op meer dan vijf of zes goede ideeën. "
Het vermogen om "nee" te zeggen, is wat je naar die focus brengt, zei Lashinsky.
"Ik beweer dat deze manier om 'nee' te zeggen, multidimensionaal is, 'zei hij. "Het is niet alleen nee zeggen tegen projecten, het zegt nee tegen industriële segmenten, het zegt nee tegen functies binnen een product en het zegt nee tegen gebeurtenissen die een afleiding zullen zijn en die geen rendement op de geïnvesteerde tijd opleveren. Je kunt een lijst maken en doorgaan over de manieren waarop Apple nee zegt. "Een ander ding waar Jobs nee tegen zei, was grote teams en lagen van hiërarchie, zei Lashinsky, in navolging van de theorie van antropoloog Robin Dunbar dat mensen in staat zijn om te handhaven zinvolle relaties met niet meer dan een gemiddelde van 150 mensen. De teams van Apple worden opzettelijk klein gehouden, zei hij.
"Het aantal is niet belangrijk," zei Lashinsky. "Wat belangrijk is, is dat kleiner beter is dan groter als het erom gaat dingen voor elkaar te krijgen." De erkenning van banen was deze: we zijn nu een groot bedrijf en we moeten al deze verschillende dingen doen, maar we kunnen niet dat een grote groep aan kritieke zaken werkt. Kleine groepen leiden tot verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid, hetzelfde geldt voor de kleine groep die Apple leidt - het uitvoerend team. " Jobs recruited zijn team met hetzelfde oog voor het detecteren van simpatico kwaliteiten die hij had gebruikt om te zien uit de volgende best verkopende product voor consumentenelektronica. Zijn werkelijkheidsvervormingsveld maakte plaats voor een scherpziende beoordeling van het menselijk kapitaal als het ging om de samenstelling van zijn team.
Toen Jobs terugkeerde naar Apple, zei Lashinsky, was het bedrijf veel kleiner dan het nu is. Maar het was nog steeds een groot, belangrijk bedrijf, hoewel het op dat moment grotendeels op de markt was mislukt. Niettemin werd het nog steeds vereerd door een bepaalde groep mensen voor de prachtige producten die het had gecreëerd.
"Het leek bijna alsof hij een chef-kok was die terugkeerde naar het restaurant dat hij had opgericht," zei Lashinsky. "Ongeacht of het restaurant ooit weer succesvol zou worden, er was een kern van mensen die met hem wilden koken omdat ze wisten dat hij geweldige maaltijden ging maken en dat ze niets anders gaven dan geweldige maaltijden."
Tim Cook nam het roer van het bedrijf over van de zieke Jobs afgelopen augustus en is nu de bewaarder van die vlam als zijn gezalfde opvolger. Zal Apple de startup visie van Jobs veranderen of behouden?
"Apple heeft een cultuur en Cook zal het niet willen veranderen," zei Lashinsky. "Ik denk dat hij de plicht heeft om zijn eigen oordeel te volgen en het bedrijf te leiden waar hij denkt dat het zou moeten gaan. Hij zal bepaalde beslissingen anders moeten nemen dan de manier waarop Jobs hen had gemaakt. eigen instincten daarover. "
Cook is echter geen nieuweling van Apple.
" Hij is een integraal onderdeel geweest van wat al is gebeurd, "zei Lashinsky. "Hij heeft het bedrijf nu al een aantal jaren in bedrijf, het zou een vergissing zijn om aan te nemen dat hij op 24 augustus binnenkwam en opeens beslissingen begon te nemen over wat er bij Apple aan de hand is." Hij is al jaren nauw betrokken. "
Smartphones vergroten de productiviteit van medewerkers Ondanks beveiligingsrisico's
Lang geadviseerd dat mensen hun werk en persoonlijke leven gescheiden houden, blijkt uit nieuw onderzoek dat het laten werken van persoonlijke communicatieapparaten voor werkdoeleinden een waardevolle uitzondering op die regel kan zijn. Wereldwijd werknemers die persoonlijke apparaten zoals laptops en tablets voor zakelijke doeleinden rapporteerden een productiviteitswinst van 36 procent, blijkt uit een enquête van het bedrijf Citrix voor virtualisatiesoftware.
HTC One M9 Beoordeling van smartphones: is dit goed voor bedrijven?
De nieuwste smartphone in de One-lijn van HTC One is net zo flitsend als altijd, maar concurrerende telefoons bieden betere beveiliging en meer productiviteitsverhogende functies. Toch blijft de One M9 een aantrekkelijke optie voor zakelijke gebruikers, dankzij het prachtige, duurzame metalen ontwerp en de eersteklas videoconferentiemogelijkheden.
Populaire Berichten