Welke boeken voor ouders hebben mij geleerd over beheer

Deze zomer nam ik drie maanden vrij van mijn werk voor de geboorte van mijn tweede zoon, Tolga. In plaats van JotForm te gebruiken, bracht ik juni, juli en augustus door als een full-time ouder (dat wil zeggen dat ik niet veel slaap). Voor intellectuele stimulatie besloot ik om ouderschapboeken te lezen; en ik was verrast hoe vergelijkbaar het managen van een bedrijf is met ouderschap. Veel ouderschapboeken verdienen een plekje op de plank in de boekhandel.

Ik werd een betere manager door te leren hoe ik conflicten tussen broers en zussen kon voorkomen en hoe ik de groei van kinderen kon stimuleren. Onder de boeken die ik lees, vallen er twee op: "Siblings Without Rivalry" van Adele Faber en Elaine Mazlish en "How Toddlers thrive" van Tovah P. Klein PhD. Ze hebben vijf leiderschapslessen geïnspireerd die mijn managementstijl hebben veranderd:

1. Los geen teamconflicten op

Wanneer broers en zussen vechten, moet u hen het probleem zelf laten oplossen. Als een zuster bijvoorbeeld de film 'Moana' wil zien, maar haar broer 'The Jungle Book' wil zien, kan de ouder hen vertellen dat ze moeten beslissen wat ze samen willen bekijken of dat ze niets kunnen bekijken. De broers en zussen worden gedwongen tot een compromis of verliezen hun privileges helemaal.

Als er een teamconflict is in bedrijven, lossen managers het probleem meestal op door bevelen te geven. Medewerkers leren hun conflicten niet op te lossen en wachten in plaats daarvan op een supervisor om tussenbeide te komen.

Wanneer een medewerker me met een conflict benadert, luister ik en adviseer ik, maar ik vertel ze nooit wat ze moeten doen.

Onlangs heeft een medewerker vertelde me dat haar supervisor haar geen nieuwe ideeën zou laten proberen. De supervisor was teveel bezig met de huidige prioriteiten. Ik adviseerde dat ze niet langer om toestemming van de supervisor vroeg en de ideeën alleen nastreefde om hun waarde te bewijzen. Het is beter om om vergeving te vragen dan om toestemming, en het is beter om een ​​team te laten vechten dan hun vermogen om conflicten op te lossen te deconditioneren. <2>. Laat mensen hun eigen fouten maken

Mijn twee-en-half jaar oude zoon houdt van zijn scooter. Mijn schoonfamilie echter niet; ze zijn doodsbang dat hij gewond raakt en zorgen er constant voor dat hij tijdens het rijden geen gevaar loopt.

"Je moet hem laten vallen," zei ik tegen zijn grootouders. "Als je te veel probeert te helpen, zal hij niet leren, laat hem vallen en huilen, hij komt meteen weer boven." Ouders beheersen hun kinderen uit angst voor hun veiligheid en welzijn, maar ze nemen vaak het te ver. In ons plaatselijke park zie ik soms dat ouders hun kinderen vertellen hoe ze in de zandbak moeten spelen. Hoe zullen die kinderen creativiteit en initiatief leren als ze leren om op instructies te wachten? Managers maken vaak dezelfde fout. Onder regelingen voor micromanagement kunnen werknemers niet verknoeien; maar ze kunnen ook niet innoveren. Als zich een probleem voordoet, vertellen micromanagers aan teams hoe ze het probleem moeten oplossen. Bang om ongehoorzaam te zijn, negeert het team betere oplossingen en voelt zich daardoor gedemotiveerd. Door de boeken over ouderschap, heb ik geleerd mijn zoon niet te veel te beheersen. Als ik een nieuw speeltje koop, vertel ik hem niet hoe ik het moet gebruiken. Hij zal zijn eigen weg vinden. Als hij worstelt, begin ik zelf met het speelgoed te spelen, dan zal hij me imiteren en zijn eigen weg ontwikkelen. Managers geven snel opdrachten, wat op de korte termijn tijd bespaart maar op den duur de inventiviteit ondermijnt. Ik verlies liever de efficiëntie om vindingrijkheid te stimuleren.

3. Vergelijk werknemers

niet "Waarom kan je niet meer op [naam van broer / zus plaatsen] zijn?" is een van de ergste dingen die je tegen een kind kunt zeggen. Het is een even slecht idee om werknemers met elkaar te vergelijken.

Wanneer u een medewerker publiekelijk een "rockster" noemt of deze persoon als rolmodel voor anderen verheerlijkt, gaat deze vaak averechts aan. Mensen beschouwen de favoriet als een rivaal en ondermijnen die persoon vaak.

Vergelijk iemand niet met de gouden medewerker. Vraag mensen om te verbeteren ten opzichte van hun eigen normen, niet die van iemand anders.

4. Complimenteer medewerkers niet vaak

Ik maak me schuldig aan deze fout. Ik prijs mijn peuter voor elke kleine overwinning. Hij leert dingen voor mijn goedkeuring te doen en niet voor zijn plezier.

In bedrijven worden mensen die goedkeuring van managers zoeken vaak bang om risico's te nemen. Grote leiders willen dat medewerkers hen uitdagen en getalenteerde werknemers willen kritiek krijgen.

Zoek een balans. Teveel complimenten creëren genoegens; te veel kritiek zorgt voor angst. Negeer wat je hoorde over millennials die constante positieve bekrachtiging nodig hebben. Kritieken, die zorgvuldig zijn afgeleverd, zullen hun beste werk produceren.

5. Laat mensen zichzelf uiten

Heb je ooit gezien dat een kind een openbare kernsmelting heeft? Iedereen beoordeelt de ouders die proberen het kind te kalmeren. Het probleem is dat sjokken of verwennen niet de oplossing is; de kunst is om de kinderen hun gevoelens te laten uiten.

Het probleem overbrengen maakt de angst onschadelijk. Maar hoe vaak zie je dat volwassenen openlijk communiceren over hun bronnen van ongemak op het werk? Mensen die te horen kregen: "Stop met huilen!" of "Kom er overheen!" zoals een kind geconditioneerd was om op te stapelen en pijn te verbergen. Het resultaat is passieve agressie, wrok en tegenstribbelen die de bedrijfscultuur aantasten.

Regelmatig een-op-een met uw werknemers. Soms kun je niets aan hun problemen doen; maar ze deze gevoelens laten uiten, kan van pas komen.

We worden altijd getraind

Oudersboeken leerden me bewust te zijn van het gedrag dat ik in mijn gezin en mijn bedrijf versterk. We kunnen opvoedkundige technieken toepassen op bedrijfsbeheer omdat de regels voor conditionering niet veranderen. De gewoonten van uw werknemers - dwz de echte cultuur van het bedrijf, niet wat er op uw website staat - weerspiegelen wat leiders belonen en straffen.

Wat versterkt u?

Over de auteur:

Aytekin Tank is de oprichter en CEO van JotForm, de eerste en enige volwaardige online tool voor het bouwen van formulieren die volledig mobielvriendelijk is. Met JotForm kan iedereen formulieren maken en hun gegevens verzamelen zonder een regel code te schrijven.

Near Field Communications ingesteld om direct marketing te revitaliseren

Jacob Beckley is Vice President of Innovation voor Fusion92. NFC - Near Field Communication - is een nieuwe trend die het potentieel heeft om de direct mailmarketingsector nieuw leven in te blazen. Het stelt marketeers in staat om content te leveren via een ingesloten NFC-chip die draadloze communicatie mogelijk maakt wanneer een gebruiker een stuk marketingonderpand aanraakt op een smartphone of mobiel apparaat of het apparaat in de buurt brengt van een NFC-tag.

(Bedrijf)

Cybersecurity: een gids voor kleine bedrijven

Als u niet zeker weet wat dit betekent, bent u niet alleen, veel ondernemers realiseren zich niet dat kleine bedrijven evenveel risico lopen voor cyberaanvallen als grotere bedrijven, maar dat zijn ze wel. Volgens een rapport van Keeper Security en het Ponemon Institute is 50 procent van de kleine bedrijven in de afgelopen 12 maanden geschonden.

(Bedrijf)