7 Oorzaken van bedrijfscultuurcrises

Wat is de lijm voor uw bedrijf? De kans is groot dat het geen geld is, maar iets moeilijker onder woorden te brengen is - een onderliggende stroom die de basis vormt van al uw beslissingen en interacties. Wat is deze ontastbare kracht? Het wordt cultuur genoemd en het heeft de kracht om uw bedrijf te maken of te verbreken.

Cultuur is een krachtige kracht die een enorme impact kan hebben op het succes van elk bedrijf, of het nu een kleine online verkoper is of een gigantisch bedrijf. Maar het benutten van deze kracht is niet altijd gemakkelijk. Kai Hammerich - een internationale headhunter met Russell Reynolds Associates in Londen - gelooft dat, om cultuur voor je bedrijf te laten werken, je een perspectief van een buitenstaander nodig hebt.

Hammerich's nieuwe boek: "Fish Can not See Water: How National Culture can Maak of verbreek uw bedrijfsstrategie "(Wiley, 2013), biedt inzicht in hoe de bedrijfsleiders van vandaag de cultuur beter kunnen begrijpen - zowel die van henzelf als die van andere bedrijven. Hammerich en co-auteur Richard D. Lewis geven de basisregels voor het maken van cultuur tot het centrum van uw bedrijf.

In een interview met Mobby Business legt Hammerich uit waarom uw bedrijf een handleiding nodig heeft voor het navigeren door de genuanceerde wereld van de bedrijfscultuur.

Mobby Business: Wat is uw definitie van cultuur?

Kai Hammerich : Er zijn verschillende definities van bedrijfscultuur en groepscultuur. De Amerikaanse goeroe van cultuur en leiderschap, Edgar A. Schein, definieert de organisatiecultuur als "een patroon van gedeelde basisaannames die door een groep werden geleerd toen het zijn problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste, dat goed genoeg heeft gewerkt om te worden beschouwd geldig en daarom aan nieuwe leden te leren als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen in relatie tot die problemen.

Uit deze definitie volgt dat cultuur wordt geleerd, versterkt en overgedragen aan de volgende generatie en nieuwe Leden van de groep: Cultuur heeft een doel in termen van het bereiken van gemeenschappelijke doelen: een waarachtig succes zal de cultuur versterken en sterker maken Een groep zal zijn eigen verschillende patronen van gedrag en overtuigingen ontwikkelen om de cultuur en het interne socialisatieproces te ondersteunen.

MobbyBusiness: Welk doel dient cultuur in het bedrijfsleven?

KH: Bedrijfscultuur dient om de leden van de groep of het bedrijf te begeleiden in termen van geaccepteerd gedrag, zowel intern als ten opzichte van de buitenwereld van klanten, partners en het grote publiek.

Op zijn best leidt bedrijfscultuur tot oordelen en stelt het mensen in staat om door de mens gemaakte systemen te overrulen die anders beslissingen zouden dicteren en gedrag zouden aanmoedigen, met nadelige gevolgen de organisatie.

MobbyBusiness: De titel van uw boek roept een interessant punt op. Kun je uitleggen hoe het onvermogen van een vis om water te zien gerelateerd is aan cultuur en bedrijfsstrategie?

KH: Het is niet langer een geheim dat het grootste obstakel voor succesvolle globalisering het onvermogen van de meeste bedrijven is om het wereldbeeld te begrijpen en aspiraties van partners en concurrenten. Hun cultuur is ondoorzichtig - het lijkt irrationeel. Maar dat geldt ook voor de onze. Natuurlijk kunnen we onszelf duidelijk zien - of kunnen we? Kunnen vissen water zien? Kunnen we onze eigen culturele omgeving zien?

Wat nationale kenmerken betreft, zijn we allemaal experts en slachtoffers. Cultuur verbergt veel meer dan het onthult en, vreemd genoeg, wat het verbergt, verbergt het het meest effectief van zijn eigen deelnemers. :

In je boek meld je dat de stichter van een bedrijf een belangrijke rol kan spelen in het vormgeven de cultuur of kernwaarden van een bedrijf. Kun je ons een voorbeeld geven van waar je dit vandaag ziet gebeuren? KH:

De oprichters zijn vaak dominant in elk aspect van het bedrijfsleven tijdens de embryonale opstartperiode en hebben daardoor een blijvende invloed op de bedrijfscultuur , die vaak veel verder gaan dan hun eigen aanwezigheid. Sony groeide op tot wereldwijde bekendheid, hoewel een sterke samenwerking tussen de oprichter en geniale vernieuwer, Masaru Ibuka, en zijn jongere, meer commercieel en internationaal georiënteerde partner, Akio Morita. Beiden beïnvloedden de kerncultuur. Op dezelfde manier werden de reuzen Apple, Oracle, Dell en Microsoft allemaal diep geraakt door de persoonlijke waarden en opvattingen van hun oprichters.

Wat zijn enkele voorbeelden van culturele eigenschappen die lineair-actieve culturen hebben (de VS, het VK, Duitsland) in een positief daglicht te stellen, maar welke mensen uit niet-lineaire culturen (Latijns-Amerika, Azië, Arabische landen) in een negatief daglicht kunnen zien?

KH: Een voorbeeld is onze focus op resultaten ten opzichte van bouwen relaties. Directe kritiek, die rationeel en op feiten gebaseerd kan zijn, kan ertoe leiden dat iemand zijn gezicht verliest en dus op een delicate manier moet worden afgeleverd om geaccepteerd te worden in niet-lineaire culturen.

Wat is een existentiële bedrijfscrisis en wat is de meest voorkomende crisis voor de bedrijven van vandaag? KH:

Zoals we in het boek vermelden, zijn er zeven veelvoorkomende oorzaken van een bedrijfscrisis - een slechte strategie voor concurrentie, slechte uitvoering, verstoring (technologie of proces), succes, tijd, leiderschapsverandering en het navigeren door een transformatiepunt.

De meeste bedrijven begrijpen hoe om te gaan met een geïsoleerde crisis. Alle bovengenoemde crises gebeuren in de meeste bedrijven met regelmatige tussenpozen - en ze gaan ermee om. De meest levensbedreigende situatie is echter wanneer een bedrijf tegelijkertijd twee of drie crises heeft. Dit is wanneer het bestuur en het management het moeilijk vinden om door de situatie te navigeren.

Sony, na de late jaren 1990, is een goed voorbeeld van [een tijd waarin het volgende] drie crises samenvielen: Slechte uitvoering ten opzichte van de nieuwkomer, Samsung ; een verstoring van de technologie binnen de industrie (van analoog naar digitaal), waarvoor nieuwe vaardigheden en capaciteiten nodig waren; de overgang van de oprichter naar een managementregime. Sony heeft deze uitdagingen nog steeds niet volledig overwonnen.

Je boek richt zich primair op de verschillen tussen nationale culturen. Maar zijn er overlappende culturele eigenschappen die je interessant vindt? Deel ze alsjeblieft. KH:

Van de bazaar in Kabul tot Wall Street bestaan ​​twee truisms - een vooroordeel voor actie en klantgerichtheid. MobbyBusiness:

Hoe kunnen de principes uiteengezet in wordt uw boek op microniveau toegepast op kleine bedrijven?

KH:

De primaire focus van het boek ligt op het internationale bedrijf, groot of klein. Hoewel veel van de waarnemingen zeer relevant zijn voor organisaties van elke omvang, zoals de zeven oorzaken van een crisis, en het Cultural Dynamic Model. Oorspronkelijk gepubliceerd op Mobby Business.

---

De wijsheid van menigten? Crowdsourcing kan toekomstige startups helpen Fonds

Crowdsourcing kan de nieuwe manier worden voor kleine beleggers om startups en in de gemeenschap gevestigde bedrijven te financieren, als advocaten uit kleine bedrijven het congres kunnen overhalen om de effectenwetgeving van de natie nieuw leven in te blazen. het wordt al beoefend in het VK, Nederland, India en China.

(Leiderschap)

Geschillen op het werk beïnvloeden vrouwen Meer

Geschillen op het werk kunnen vrouwelijke werknemers veel meer schaden dan hun mannelijke tegenhangers, heeft nieuw onderzoek gevonden. Het is echter niet het conflict, maar de perceptie van de strijd die echte problemen kan veroorzaken voor vrouwelijke werknemers. Met andere woorden, vrouwen krijgen volgens het onderzoek een slechte reputatie als het gaat om geschillen op de werkplek.

(Leiderschap)