Terug naar mijn roots: hoe ik de bedrijfsvoering van mijn ouders herstelde en de recessie versloeg
Ik begon daar te werken als conciërge, vloeren te dweilen, schoolborden te wassen en ervoor te zorgen dat de deuren 's nachts gesloten waren. Ik herkende het toen niet, maar het was net zo leerzaam voor mij als voor de kinderen die daar waren ingeschreven. Mijn ouders leerden me waardevolle lessen over verantwoording en hoe succes wordt verdiend door hard te werken.
Na de middelbare school en universiteit ging ik naar Wall Street voor een carrière in investment banking. Hoewel ik een paar jaar succesvol ben geweest, voelde er iets verloren en besloot ik in 1986 bij de zaak van mijn ouders te gaan werken. Tegen die tijd werd The Learning Experience erkend als de grootste praktijkgerichte kleuterklas in het zuidoosten van de VS. een bewezen businessmodel met winstoogmerk. Als we wilden groeien, was het nu de tijd. Om te beginnen met uitbreiden, hebben we een dagopvangfirma, genaamd Tutor Time, gekocht om als merk te dienen. Toen we in 1990 met franchising begonnen, was het een van de eerste merkproducten voor kinderopvangfranchises in Amerika. En het groeide snel.
Toen ik vertrok als CEO van Tutor Time, waren er meer dan 200 locaties in vier landen. Ik ging voor ongeveer anderhalf jaar met pensioen. Verveeld uit mijn gedachten besloot ik terug te gaan naar Wall Street en al snel besloot ik mijn eigen hedgefonds te openen. Het nieuwe bedrijf moest de week van 9/11/01 beginnen, maar zoals we nu weten, was dat niet het beste moment om iets te beginnen.
Terwijl ik de rook zag opkomen, was de hotelkamer die ik bezet op 11 september , Ik dacht meer aan wat ik wilde doen in het leven. Een paar maanden later besloot ik terug te gaan naar een bekende industrie en opnieuw naar de kleuterschool te gaan.
Terug naar het begin
In 2002 heb ik The Learning Experience opnieuw gelanceerd met mijn vader en ik als medeoprichters en voorzitters .
In het begin was een groot deel van onze focus gericht op het bouwen van een best-in-class eigen curriculum dat jarenlang aan de vereisten voor succesvolle leerprestaties voldeed. We zijn begonnen met een vlaggenschiplocatie in New Jersey, maar na een jaar begon ik steeds groter te denken.
Met de familie aan boord, ontwikkelde ik een merkblauwdruk geïnspireerd door enkele van de meest succesvolle merken in industrieën buiten de kinderopvang. We hebben het eenvoudige maar briljante onroerendgoedmodel van McDonald toegepast om het systeem te schalen. Onze aandacht voor detail en klantgerichtheid werd beïnvloed door Marriott Hotels en leidde tot een consistente look en feel in al onze vrijstaande centra. We haalde het gevoel van merkloyaliteit van Disney om personages zoals 'Bubbles the Elephant' en kleurrijke speelruimtes in elk centrum met de naam 'Make Believe Boulevard' te maken. We hebben ons ook gericht op het bezitten van bedrijfseenheden en franchise-bezeten centra, wetende dat dit ons een kans zou geven om onze eigen units te franchisen, refranchise en terug te kopen om het merk van binnenuit te laten groeien.
Toen het bedrijfsmodel in 2004 stevig op orde was , we hadden 14 centra en $ 17 miljoen aan inkomsten en waren klaar voor nationale expansie. Alles wees naar boven - toen sloeg de recessie eind 2008.
Het was niet de eerste economische inzinking die ik heb gezien sinds ik lange tijd in deze industrie heb geleefd - terug naar vloeren dweilen in de jaren '80. Wanneer zoiets gebeurt, gaan ervaring en volwassenheid een heel eind. Goede leiders kunnen resultaten behalen in de beste tijden, maar ik geloof dat als je een echte ondernemer bent, je manieren vindt om te gedijen in slechte economieën. Wanneer economieën moeilijk zijn, neemt de concurrentie af en lenen ze zichzelf voor merken die zijn gebouwd voor de slechtste tijden.
Gedijen in tegenspoed
In plaats van inkrimpen en afwachten, pushten we het pedaal en versnelden we de groei. We verhoogden mijn bezoeken aan franchisecentra en ik sprak openlijk met medewerkers, liet hen weten dat we moeilijke tijden tegemoet gaan, en hoewel we door de economie sommige klanten kunnen verliezen, zullen we anderen winnen.
We controleerden de kosten en geherinvesteerd in technologie, zoals videoconferenties voor alle centra om een gezicht (en een glimlach) te geven aan communicatie met 'corporate'. Ons verkooppuntsysteem werd geconsolideerd en opnieuw verpakt als een app voor rapportage en feedback met franchisenemers. We hebben ook nieuwe CRM-hulpmiddelen, intelligente rapporten voor bedrijven en gecentraliseerde alle gegevens in een nieuw ondersteuningscentrum geplaatst. We hebben interactieve smartboards toegevoegd aan klaslokalen, verschillende lesplannen met wetenschap en vreemde talen, en een eerste-van-zijn-soort programma op het gebied van filantropie gemaakt in samenwerking met Make-A-Wish.
Toen de economie rond 2013 stabiliseerde, was The Learning De ervaring had meer dan 120 centra. Tegenwoordig hebben we meer dan 300 centra in 22 staten open of in ontwikkeling, plus een inschrijving van meer dan 23.000 kinderen van 6 weken tot 6 jaar.
We gaan door met 10 opeenvolgende jaren van omzetgroei met dubbele cijfers en verwachten dit jaar een record van meer dan $ 250 miljoen aan landelijke omzet te behalen. En we hebben het allemaal gedaan zonder extra kosten aan klanten te hoeven betalen of ons merk te moeten opgeven.
Over de auteur:
Richard Weissman is mede-oprichter, voorzitter en CEO van The Learning Experience, een nationale franchise voor academics of early education ten dienste van kinderen van 6 weken tot 6 jaar met een unieke mix van vroegschoolse educatie, verrijkingsprogramma's en kinderopvang.
Statuten: wat New Business Owners moeten weten
Het starten van een eigen bedrijf is een grote stap en de juridische problemen kunnen verwarrend zijn. Het is al moeilijk genoeg om een bedrijfsidee te bedenken, maar er zijn ook formulieren om in te vullen en technische details om mee om te gaan, vooral als u uw bedrijf structureert als een bedrijf.
Teamwerk: een succesvol opstartproces maken
Als u van plan bent uw huidige werkgever te verlaten om een rivaliserend bedrijf te starten, kunt u beter een sterk team meenemen, suggereert nieuw onderzoek. Het succes van een "spin-out" bedrijf - een bedrijf gecreëerd door werknemers die het ene bedrijf verlaten om zich in een andere bedrijfstak te vestigen - hangt af van het vermogen van de oprichter om een groot en ervaren team van collega's aan te trekken, volgens een onderzoek dat gepland is voor publicatie in de aankomende editie van de Academy of Management Journal.
Populaire Berichten